Главная › Новости

Евроменеджмент - управленческий, финансовый, кадровый и IT-консалтинг, автоматизация бизнеса, подбор персонала, бизнес-обучение

Опубликовано: 11.03.2024

Алексей Чурин, руководитель направления финансового консалтинга компании «Евроменеджмент».

Для эффективного управления финансами холдинга финансовому директору необходим консолидированный бюджет, учитывающий особенности взаимодействия компаний в группе. В целом, чтобы составить консолидированный бюджет, нужно постатейно сложить данные бюджетов подразделений, исключив внутригрупповые операции. Однако для этого потребуется разработать единую политику бюджетирования для всех подразделений группы, разграничить ответственность за формирование бюджетов между подразделениями холдинга и управляющей компанией, а также определить состав дополнительных показателей, позволяющих сделать необходимые корректировки при консолидации бюджета.

В чем сложность консолидации бюджета

Многие крупные холдинговые компании состоят из большого количества подразделений и юридических лиц, участвующих в цепочке создания добавленной стоимости основной продукции, обладающих сложной структурой распределения собственности и большим количеством внутригрупповых операций, что значительно усложняет формирование консолидированного бюджета. Если бюджетный процесс в холдинге реализован по принципу «сверху вниз», то задача консолидации бюджетов не стоит, так как сначала разрабатываются консолидированные бюджеты холдинга (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс), которые в дальнейшем разбиваются на отдельные бюджеты подразделений. Однако такая централизованная система планирования может быть использована далеко не всегда, зачастую бюджетирование осуществляется по принципу «снизу вверх». Как правило, только специалисты компаний, входящих в холдинг, могут достоверно спланировать деятельность своего предприятия. Поэтому для того, чтобы менеджмент смог оценить финансовое состояние и результаты деятельности группы в будущем году, потребуется консолидировать бюджеты подразделений.

Личный опыт

Светлана Воронцова, директор по экономике ОАО «Моспромстройматериалы»

Основная задача формирования консолидированного бюджета группы компаний - планирование деятельности группы для достижения заданных целей. На начальных этапах становления холдинга консолидированный бюджет, конечно, в большей степени необходим для того, чтобы топ-менеджеры лучше понимали ситуацию в группе в целом.

Андрей Безбородов, начальник бюджетного отдела компании «Энергостройинвест-Холдинг» (Москва)

Ключевая задача консолидированного бюджета - предоставить информацию о деятельности компании в целом. Как правило, в холдинговых структурах происходит диверсификация деятельности по тому или иному признаку (территориальному, функциональному и т.д.). В то же время необходимо понимать, что руководство отвечает за бизнес в целом, и решения, принимаемые на уровне одного подразделения, влияют на весь производственный процесс.

Основных предпосылок для составления консолидированного бюджета две:

наличие единой производственной цепочки либо большого количества взаимосвязей между отдельными подразделениями компании; оценка эффективности управления всей компанией.

При существовании единой производственной цепочки эффективность производственного процесса зависит от эффективности каждого подразделения. Это приводит к необходимости учитывать последствия принятия управленческих решений для компании в целом. Иначе говоря, нужно понимать, как решения, принимаемые для одного подразделения, отразятся на деятельности других подразделений и группы в целом. Эту задачу и решает консолидированный бюджет.

Справка

Консолидированный бюджет представляет собой совокупность всех бюджетов, формируемых подразделениями, и подготовлен исходя из допущения функционирования всей компании как единого целого, то есть без деления на отдельные подразделения.

Можно выделить несколько основных проблем, связанных с консолидацией бюджетов подразделений:

отсутствие единых принципов формирования бюджетов. Зачастую в подразделениях холдинга используются различные подходы к планированию доходов и расходов, детализации бюджетных статей и их группировке, отсутствуют унифицированные шаблоны бюджетов; необходимость консолидировать бюджеты подразделений с различной структурой себестоимости выпускаемой продукции, работающих в разных отраслях; интенсивный рост и развитие холдинговых компаний, что приводит к частым изменениям состава подразделений и необходимости вносить корректировки в созданные процедуры консолидации; большой объем внутригрупповых хозяйственных операций (предоставление займов в рамках холдинга, реализация продукции и оказание услуг в рамках группы, инвестиции, осуществляемые материнской компанией в дочерние) и т.д.

Для того чтобы исключить ошибки при планировании деятельности холдинга в целом и составить достоверный консолидированный бюджет, необходимо выполнить следующие шаги:

внедрить единую методологию бюджетирования в подразделения холдинга; определить, по каким подразделениям (компаниям холдинга) будут консолидироваться бюджеты; разработать методику исключения внутригрупповых хозяйственных операций из консолидированных бюджетов.

Описанная последовательность действий при внедрении технологии консолидации бюджетов была выполнена в ОАО РАО «ЕЭС России». В настоящее время она используется при формировании консолидированных бюджетов межрегиональных компаний (оптовые генерирующие компании (ОГК), территориальные генерирующие компании (ТГК) и т.д.), создающихся в ходе реформирования ОАО РАО «ЕЭС России».

Личный опыт

Олег Евсеенков, первый заместитель начальника департамента бизнес-планирования ОАО РАО «ЕЭС России»

В дочерних компаниях холдинга РАО «ЕЭС России» оперативное квартальное бюджетирование и годовое бизнес-планирование были введены еще в 90-х годах, и с тех пор процедуры формирования бизнес-планов и бюджетов, а также требования к их содержанию были достаточно хорошо отработаны. Однако сейчас проходит реформа электроэнергетики, в рамках которой происходит существенное перераспределение активов реформируемых компаний: из вертикально интегрированных региональных АО-энерго выделяются генерирующие, сетевые, сбытовые и сервисные составляющие, которые затем объединяются в межрегиональные генерирующие и сетевые компании. А для эффективного управления ими необходимо понимание того, как функционирует создаваемая межрегиональная компания, состоящая из отдельных юридических лиц, то есть необходимо планировать деятельность не только по таким юрлицам, но и по межрегиональной компании в целом. Это важно для оптимизации производственной программы, программы закупок, эффективного управления инвестиционной и финансовой деятельностью.

Расскажем подробнее о том, что нужно сделать для составления консолидированного бюджета.

Единая политика формирования бюджетов подразделений

Для того чтобы составить консолидированный бюджет группы компаний, необходимо обеспечить унификацию методов, используемых при планировании деятельности подразделений. Компании в рамках холдинга в отсутствие единой методики формирования бюджетов, утвержденной управляющей компанией, могут использовать различные подходы при группировке планируемых статей затрат (по видам затрат или по статьям калькуляции), оценке будущих поступлений денежных средств и т.д. Например, одни подразделения холдинга будут планировать выручку в разрезе номенклатуры выпускаемой продукции, в то время как другие подразделения бюджет продаж сформируют в разрезе покупателей. Поэтому перед составлением консолидированного бюджета необходимо провести аудит методов, используемых в компаниях холдинга при планировании, чтобы выявить возможные расхождения и унифицировать бюджетные формы.

Кроме того, консолидация добавляет одно важное требование к используемым методам планирования: каждое подразделение должно планировать свою деятельность в разрезе контрагентов, выделяя тех, которые входят в состав холдинга. Если это требование не будет выполняться, то правильная консолидация бюджетов подразделений станет невозможной.

Следует отметить, что все бюджеты подразделений, на основе которых составляется консолидированный бюджет, должны быть составлены за один и тот же период и на одну и ту же отчетную дату.

Личный опыт

Олег Мосеев, финансовый директор группы компаний «АвтоСпецЦентр» (Москва)

Консолидированный бюджет в группе компаний составляется методом сквозной консолидации статей бюджетов подразделений, то есть постатейно суммируются статьи бюджетов и исключаются внутренние обороты. При этом все подразделения имеют одинаковую учетную политику и планируют статьи в разрезе контрагентов. Поскольку в нашей компании существует два уровня консолидации - по направлениям бизнеса (по разным маркам автомобилей) и по группе в целом, - то выделяются три типа контрагентов:

внутренний контрагент для направления; внутренний контрагент для группы компаний; внешний контрагент.

Такая классификация позволяет достаточно легко выделять внутренние обороты, а установленные трансфертные цены дают возможность правильно распределить прибыль между различными подразделениями компании. Консолидируются бюджеты компаний с долей участия в уставном капитале больше 50%. Выделяется также доля меньшинства, то есть та часть прибыли или убытка, которая приходится на капитал, не контролируемый нашей группой компаний.

Анатолий Северин, руководитель проектов отдела систем финансового планирования компании «Микротест» (Москва)

Компании, которые стоят на пороге создания бюджетного процесса, должны учитывать необходимость консолидации еще на начальном этапе разработки финансовой модели. Реализация вновь возникающих требований консолидации (добавление аналитик, изменение структуры и правил внесения данных в бюджеты и т.д.) в уже работающей модели может потребовать значительных организационных и методологических изменений, а то и переработки процесса бюджетирования с нуля.

Бюджеты каких компаний нужно консолидировать

Одна из основных задач консолидации заключается в формировании реальной себестоимости выпускаемой холдингом продукции. Если холдинг представлен разнопрофильными и слабовзаимодействующими друг с другом компаниями, то внутренние обороты в такой ситуации минимальны и актуальность проведения процедуры консолидации очень мала. Но если компания является вертикально интегрированным холдингом, в котором большинство подразделений участвует в цепочке создания добавленной стоимости основной продукции, то наиболее правильным будет консолидировать только бюджеты подразделений, которые связаны с основной деятельностью холдинга. Деятельность остальных подразделений холдинга не будет учтена в консолидированном бюджете, они будут рассматриваться как внешние контрагенты по отношению к холдингу. Следует отметить, что это не только производственные и сбытовые предприятия холдинга, но также управляющая компания, юридические лица в рамках холдинга, на балансе которых находятся активы, используемые в основной деятельности на условиях аренды.

Кроме того, в состав консолидированного бюджета следует включить бюджеты подразделений, чья основная деятельность не совпадает с основной деятельностью холдинга, но оказывает на нее существенное влияние. Как правило, это ремонтные подразделения, транспортные компании, входящие в состав холдинга.

Если в составе холдинга менеджмент выделяет не одно, а несколько основных направлений деятельности, не зависящих друг от друга, то консолидированный бюджет составляется в разрезе этих подразделений. Например, в бюджете доходов и расходов указываются общий объем выручки и расшифровка продаж по видам деятельности, по аналогии формируются остальные бюджеты.

Стоит отметить, что, как правило, не консолидируются бюджеты тех компаний, которые холдингом не контролируются. Например, если акционерам холдинга принадлежит только 30% в уставном капитале компании и ее деятельность не контролируется управляющей компанией (например, не заключен договор оказания услуг по управлению деятельностью компании), то бюджеты такой компании не стоит учитывать при формировании консолидированного бюджета. При необходимости доля запланированной прибыли от неконтролируемой компании может раскрываться отдельно - в примечаниях к консолидированному бюджету холдинга.

Следующая страница

«Финансовый директор», №9, 2006

Все публикации: